Passer à l’action

Owen King parle de l’importance de se battre sur des revendications spécifiques dès le début d’une campagne.

Contrairement à de nombreux autres syndicats, l’IWW n’enseigne pas aux travailleurs à compter sur la loi pour se protéger, car aucune législation ne fera jamais en sorte que les patrons aient intérêt à accepter passivement un syndicat. Tant l’Amazon Labor Union (ALU) que Starbucks Workers United ont vu des organisateurs licenciés au cours de leurs campagnes, alors qu’il s’agissait d’une activité légalement protégée. Dans ces cas, le National Labor Relations Board (NLRB) a mis un temps fou à agir. Dans le cas d’ALU, le juge a statué en faveur de l’organisateur licencié, Gerald Bryson, seulement après l’élection dans l’entrepôt que Bryson organisait. La seule chose qui a maintenu ces campagnes en vie est la poursuite de l’organisation des travailleurs dans l’atelier – et non le recours à la loi.

Puisque les travailleurs ne peuvent pas compter sur la loi pour les protéger, l’objectif principal de la formation d’organisateur 101 (OT101) de l’IWW est d’enseigner aux travailleurs comment rassembler leurs collègues pour une action collective, que ce soit sous la forme d’une pression sociale sur le patron, d’une perturbation de la production et des profits ou d’une usurpation pure et simple de l’autorité des patrons sur le lieu de travail. Cette formation est intensive car il est plus difficile d’apprendre à compter sur soi-même, sur son comité et sur ses collègues que de compter sur le personnel, les avocats et les bureaucrates. Il est d’autant plus difficile d’apprendre aux nouveaux comités d’organisation comment procéder que l’action syndicale n’est pas très médiatisée. De plus, dans le journalisme syndical traditionnel et même socialiste, les articles sur les élections de la NLRB et les batailles juridiques sont beaucoup plus fréquents que les articles sur les actions de grève. Prenez par exemple le bulletin hebdomadaire Who Gets the Bird de Jonah Furman. Malgré des recherches exhaustives, dans le dernier numéro, la section « Grèves et négociations » est à peine deux fois moins longue que la section consacrée aux élections de la NLRB. Les histoires de travailleurs apportant des changements à leur lieu de travail en dehors des limites d’un contrat négocié par le personnel et les avocats et utilisant des tactiques à un niveau inférieur à celui de la grève, comme une marche sur le patron ou une pétition, sont encore plus rares.

Ce manque de rapports sur les actions directes immédiates des travailleurs est également un problème car il rend plus difficile pour un comité d’organisation qui a suivi la formation OT101 d’inspirer à ses collègues la confiance nécessaire pour entreprendre les premières actions directes de la campagne d’organisation. Dans n’importe quel lieu de travail, il y a des travailleurs qui adhéreront et créeront un syndicat la première fois que le comité leur parlera ; la plupart des comités d’organisation de l’IWW démarrent lorsque deux de ces personnes se réunissent et suivent la formation. La plupart des comités d’organisation de l’IWW démarrent lorsque deux de ces personnes se réunissent et suivent une formation. Il y a ensuite les travailleurs qui peuvent être convaincus d’adhérer au syndicat après une conversation sur l’organisation.

Enfin, il y a les travailleurs qui ne seront convaincus que par une action directe réussie sur leur propre lieu de travail, qu’ils peuvent voir de leurs propres yeux. Ces catégories sont résumées dans l’article Know the Union, Hear the Union, See the Union.

D’après mon expérience, la plupart des travailleurs se rangent dans les deux derniers camps : entendre le syndicat et voir le syndicat. Dans le cadre d’une campagne axée sur l’action directe, amener ces personnes à soutenir le syndicat signifiera davantage que signer une carte d’autorisation secrète et croire en une promesse selon laquelle la loi protège le droit d’un travailleur à former une organisation qui se bat pour ses intérêts sur le lieu de travail, et plutôt prouver que l’action collective peut gagner. Cela implique la perspective beaucoup plus effrayante d’entrer dans le thunderdome avec les travailleurs d’un côté et les patrons de l’autre. Ne pas réussir une action directe signifie être potentiellement incapable d’obtenir la participation significative d’une majorité de travailleurs. Lorsqu’un comité n’entreprend pas d’action directe dès le début d’une campagne, il risque de s’engager sur le tapis roulant de la mort.

S’épuiser sur le tapis roulant de la mort

Le sous-titre de l’OT101 de l’IWW est « Construire le comité ». Il s’agit de jeter les bases d’une action directe en recueillant les coordonnées des collègues, en ayant des conversations individuelles avec eux, en les évaluant et en établissant une cartographie sociale. Mais un problème survient lorsque la constitution du comité devient un substitut à l’action directe. J’ai vu de nombreux comités repousser la confrontation avec leur patron pour essayer de recruter de plus en plus de collègues de travail dans le comité. S’il ne suit pas le programme de formation des organisateurs, le comité invitera des collègues auxquels il n’a parlé que quelques fois à une réunion du comité et tentera de les recruter pour le syndicat.

À première vue, cette campagne de recrutement semble sensée. Les travailleurs ne sont forts que par le nombre, il est donc nécessaire de constituer un comité plus important. Mais parfois, le comité se retrouve dans une impasse : il ne pourra pas mener d’action directe tant qu’il n’aura pas plus de monde, mais il ne pourra pas recruter plus de monde tant qu’il n’aura pas mené d’action directe. Si l’objectif de l’organisation est simplement d’obtenir un contrat, ce n’est pas un problème puisque l’action directe est conçue comme un dernier recours pendant la négociation du contrat si un accord ne peut être conclu, et non comme la première étape pour renforcer la confiance des travailleurs en eux-mêmes et entre eux.

Cette paralysie entraîne le type d’épuisement qui peut tuer lentement une campagne. Lorsque les organisateurs sont démoralisés par le manque d’action et de victoires, ils quittent le comité et dans certains cas, ils quittent complètement le lieu de travail. Pour compenser cette rotation, le comité met l’accent sur les conversations individuelles avec ses collègues en essayant simplement de les recruter au sein du comité plutôt que de parler des problèmes et de les prendre en charge. Comme le comité ne peut se développer au-delà des travailleurs qui connaissent ou entendent le syndicat, la campagne finit par s’éteindre lorsque tous ces travailleurs rejoignent le comité, s’épuisent et partent.

Comment résoudre ce problème

Le remède à cette lente spirale d’épuisement est de s’attaquer à un problème. Nous faisons déjà beaucoup pour compenser le danger de ces actions de bas niveau en veillant à ce que le comité ne soit pas rendu public ou ne se promène pas en disant le mot « syndicat » ou en organisant des réunions de masse avec des collègues non évalués. Mais à part cela, une action peut être réussie même avec une minorité. Dans l’une des campagnes que j’ai encadrées, un comité composé de quatre travailleurs seulement a réussi à obtenir des augmentations de salaire et des congés importants grâce à une action aux enjeux relativement faibles. La direction avait demandé des commentaires sur les changements à apporter au lieu de travail et le comité s’est coordonné avec certains des premiers partisans de la campagne pour se concentrer sur quelques questions que le comité a jugées importantes. Le comité a obtenu gain de cause sur ses revendications, notamment sur les augmentations de salaire et les congés de maladie, et la direction n’a même pas su qu’une organisation formelle était en cours. Ce qui est important, c’est que le comité a choisi des questions qui intéressaient ses collègues, qu’il a fait participer ses collègues qui n’étaient pas membres du comité à l’exécution et qu’il a mené une action directe qu’il pensait pouvoir mener à bien pour une revendication qu’il pouvait gagner.

Un comité de deux personnes qui coordonne une action directe impliquant leurs collègues est plus fort et plus sain qu’un comité de 10 personnes qui ne mène pas d’action directe. Depuis l’action mentionnée ci-dessus, le nombre de partisans de la campagne a augmenté de 50 % et le comité s’est entièrement renouvelé, de nouveaux organisateurs énergiques prenant le relais et le comité initial pouvant faire une pause.

Ce sont ces petites actions directes qui mènent aux débrayages et aux grèves qui permettent d’obtenir des revendications plus importantes. Bien que cela puisse être plus difficile au départ, le comité n’a qu’à respecter son propre calendrier et ses propres paramètres. La date et l’unité de négociation d’une élection syndicale sont fixées par une tierce partie et le résultat est une élection tout ou rien, suivie d’une campagne contractuelle tout ou rien. En revanche, un petit comité peut obtenir des victoires précoces et tirer des leçons en cas d’erreur. Ces premières victoires peuvent également contribuer à étendre l’organisation au-delà d’un seul lieu de travail. Dans le cas du syndicat que j’ai mentionné plus haut, les membres du comité d’organisation qui ont obtenu ces victoires sur le salaire et les congés maladie sont devenus des formateurs pour le programme OT101 de l’IWW et des mentors en matière d’organisation dans le cadre du programme d’organisateurs externes de l’IWW. Ces formateurs et mentors aident d’autres travailleurs de leur secteur à mettre en place leurs propres comités et à obtenir leurs premières victoires. C’est ainsi que de grands syndicats indivisibles peuvent être créés dans des secteurs entiers.

Owen King est membre d’IWW et organisateur dans l’industrie du jeu vidéo à Seattle.